B公司績效計劃中的問題
B公司是一家國有通信器材公司。經過20多年的發展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經濟效益持續下降，公司高層管理者決定通過在組織內部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關鍵績效考核指標（KPI）和績效目標。并規定部門績效考核由人力資源部負責，各部門員工績效考核由部門負責人負責考核，優秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經理開始表現出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發的電子產品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產品的生產線始終處于調試階段，出不了產品，如果不能按時發貨，客戶有權取消訂單。這樣，銷售業績就會大幅度下降，而且新生產線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部今年的考核指標也就受影響了。
此時，公司的生產部經理卻相當樂觀，因為今年，他們部門的三個關鍵績效指標（質量、生產成本和生產率）基本能完成。而新產品的生產和質量達標是一個費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標中權重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。
公司財務經理的日子也很輕松，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標也完成得不錯。
公司研發部主管也覺得今年的績效考核他們應該沒有什么壓力，因為新產品研發數量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關注研發團隊的建立和研發能力的培養。研發部門每年的優秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。
問題：（1）什么是績效計劃績效計劃如何確定
（2）根據案例分析B公司績效計劃存在的問題。