案例二：
亞當斯女士更初是一家大型醫藥公司的研究人員。通過數年對臨床藥物研究進展的了解，她認識到有成立研究中心的必要性和可能性，這個新成立的研究中心將為醫藥公司提供服務但不附屬于人和特定的醫藥公司。幾年后，亞當斯女士聯合其他研究員成立了獨立臨床研究中心（Independebt Center for Clinical Research，簡稱ICCR）她擔任ICCR的首席執行官。在亞當斯女士的領導下，經過十年發展，ICCR的年收入達到600萬美元，利潤達到100萬美元，有100名全職雇員，大多數是女性。
亞當斯女士希望ICCR保持這種強勁的發展勢頭，她對ICCR的愿景設計是使其發展成為此類型研究中心的典范：將可靠科學與高效使用的臨床實踐融合在一起。為實現這個愿景，處于大城市背景中的這家研究中心，與學術界、工業界和社區保持著密切的聯系。
亞當斯女士和她的領導方式與ICCR的成功有關。她是一名自由思想者，經常提出新觀念，尋求新機會和新方法。她是一個積極向上的人，生活經驗豐富，不怕冒風險。她的樂觀態度對研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。ICCR的人說，頭名以前從來沒有在這種積極向上的對待雇員和顧客的地方工作過。ICCR的女雇員對亞當斯女士的領導方式感受特別強烈，她們中很對人以亞當斯女士為榜樣。ICCR的員工中85％位女性，這并不是偶然的事情。亞當斯女士對婦女的關心體現在很多方面：研究中心研制開發的藥品很多是為婦女服務的；她還為美國婦女健康和研究問題委員會提供服務。在ICCR內部，亞當斯女士為有孩子的母親們設計了現場看護制度和寬松的工作時間安排，為兼職員工提供全面的健康保險。當大多數公司在尋求如何讓更多的女性參與決策時，ICCR的所有領導層早已有女性參與。
雖然亞當斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也導致了許多變化，這些變化影響到亞當斯女士在ICCR的領導活動。
ICCR的快速成長要求亞當斯女士花費大量時間到美國各地出差。頻繁的出差使她對ICCR的日常運作逐漸陌生，她開始感到她似乎在失去對研究中心運轉的控制。例如，她過去習慣于每周都要對主管們講話以鼓舞他們的士氣，但現在她發現自己每年只是作兩次正式的會議報告。她也經常抱怨說自己與雇員有陌生感。在更近召開的一次主管會議上，人們不再稱呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰，她為此感到失落。
ICCR的發展也需要更多地授權給部門主管進行計劃和決策，這對亞當斯女士來說也是個問題，特別表現在戰略決策方面。研究中心應該是什么樣，怎么樣才是更好的做法，亞當斯女士有自己的理想模式。她發現部門主管開始轉變研究中心的重點，轉移的方向與她對研究中心的理想模式是相抵觸的。她把研究中心建立在能將科學研究與高效實用的臨床實踐融合在一起的理念上，她不希望放棄這個模式。而主管部門則更愿意看到研究中心變成類似于標準的制藥公司，主要致力于新藥物的研究與發展。
試分析：
（1）亞當斯女士領導行為中哪些方面表明她屬于變革型領導？
（2）指出亞當斯女士面臨的主要問題，并闡述她應如何領導ICCR使其繼續健康發展。